Over transitiefasen, gestapelde verliezen en waarom de meeste verandertrajecten niet stranden op de strategie
Verandering op het werk gaat zelden alleen over systemen of processen. Het gaat over mensen die iets verliezen wat voor hen betekenis had.
Elke verandering neemt iets weg
In onze vorige blog schreven we over wat mensen nodig hebben wanneer werk verandert: erkenning, betekenis en invloed. Over de vijf klassieke valkuilen waar leiders in trappen. Over het feit dat wat organisaties ‘weerstand’ noemen, vaak onuitgesproken rouw is.
Maar er is meer. Veel meer.
Want áls verandering rouw is, hoe verloopt dat rouwproces dan? Wat maakt dat sommige teams erdoorheen komen en andere vastlopen? En waarom wordt het na de derde of vierde reorganisatie niet makkelijker — maar juist moeilijker?
In deze blog gaan we dieper in op drie inzichten die elk verandertraject fundamenteel anders kunnen laten verlopen.
Waarom elke verandering begint met verlies
De Amerikaanse managementauteur William Bridges as de eerste die verlies bij organisatieverandering als transitie duidde. Zijn werk levert een onderscheid op dat zowel simpel als onthullend is:
De bovenstroom: het formele veranderaspect. Structuur, hiërarchie, locatie, systemen die gewijzigd worden. Hier gaan de projectplannen over. Hier zitten de deadlines. De onderstroom: de menselijke rouwreactie op het verlies door de verandering. De emoties, de onzekerheid, het afscheid van wat vertrouwd was. Hier wordt bijna nooit over gesproken. |
Het werk is vaak een plek waar mensen hun emoties rondom teleurstelling en verlies niet gemakkelijk laten zien.
En organisaties zijn vaak ingericht om de bovenstroom te managen — niet de onderstroom.
Bridges’ centrale inzicht is even simpel als confronterend: elke verandering begint met een einde.
Het einde van de bekende en vertrouwde situatie. Dat is een verlies dat vraagt om het afsluiten van een periode, om het loslaten van verwachtingen die gebaseerd zijn op het verleden.
Dat kan pas als er erkenning is voor dat verlies. Van medewerkers wordt gevraagd de verbinding op te geven. Zekerheid verandert in onzekerheid. Er wordt aan de loyaliteit gemorreld, zonder dat duidelijk is wat de nieuwe situatie zal brengen. Daardoor is het vertrouwen dat gevraagd wordt juist in deze fase vaak moeilijk op te brengen.
De leidinggevenden in een organisatie kunnen niet de loftrompet steken over het nieuwe begin, als ze niet stil hebben durven staan bij het afscheid van de oude situatie.
De drie fasen van verandering op het werk
Bridges onderkent drie fasen die herkenbaar zijn bij elke ingrijpende verandering op het werk. Niet als een keurig stappenplan — maar als psychologische processen die zich niets aantrekken van deadlines op een spreadsheet.
Fase 1: Afsluiten, verliezen, loslaten
In het begin zal een meerderheid van de medewerkers zich nog geconfronteerd zien met het einde. Ze zijn bezig met het achter zich laten van de vertrouwde situatie. Een klein deel bestaat uit voorlopers die al volop bezig zijn met de vormgeving van het nieuwe — meestal het veranderteam zelf.
In deze fase is er iets fundamenteels aan de hand. Er is sprake van een geschonden psychologisch contract. Medewerkers hadden verwachtingen over hun toekomst die gebaseerd waren op de oude situatie. Die verwachtingen zijn nu ongeldig. En dat voelt niet als een ‘aanpassing’. Dat voelt als verlies.
Wat leiders hier vaak doen: zo snel mogelijk vooruit willen. De nieuwe koers enthousiast presenteren. Doorpakken. Wat mensen hier nodig hebben: erkenning dat er iets eindigt. De ruimte om afscheid te nemen van de oude situatie. Het gevoel dat hun loyaliteit aan wat er wás, gezien wordt. |
Bridges is hier heel duidelijk: mensen kunnen geen thema’s overslaan zonder daarvoor een prijs te betalen. De veranderaar die de bocht wil afsnijden uit ongemak, roept weerstand op. Niet tegen de verandering zelf — maar tegen de pijn van de verandering die ontkend wordt.
Fase 2: De neutrale zone
Stel je voor dat je in de nok van een circus aan de trapeze hangt en heen en weer slingert. Je wordt je bewust van de diepte onder je. Al dan niet voorzien van een vangnet, wordt er heel wat van je gevraagd om los te laten, te zweven, in vertrouwen dat je aan de overkant de andere trapeze kunt bereiken.
Dat is de neutrale zone. De tijd tussen het oude en het nieuwe. Hier is de vertrouwde situatie losgelaten, maar de nieuwe nog niet geland. Mensen voelen zich alsof ze niets hebben om zich aan vast te houden.
Het is niet zozeer dat we bang zijn voor verandering of zo verknocht zijn aan onze oude manieren. Het is wat daar tussenin zit waar we bang voor zijn.
De neutrale zone is het punt waar veel verandertrajecten vastlopen. Want hier staan leiders voor een dubbele uitdaging: ze moeten richting geven én ruimte laten. Medewerkers hebben iemand nodig met een visie die hen uitnodigt mee op reis te gaan. Maar tegelijk moet er ruimte zijn voor eigen inbreng, voor het mee vormgeven van de nieuwe werkelijkheid.
Dat is geen zwakte van het proces. Dat is juist de kracht ervan. De problemen in de oude situatie, die aanleiding gaven tot de verandering, vragen om nieuwe oplossingen. Die oplossingen kunnen ook prima komen van de mensen die mee op reis gaan. Dat kan de uitnodiging van de neutrale zone zijn: mee te bouwen aan wat er komt.
Voor HR, IT en innovatieleiders: De neutrale zone is niet het probleem. De neutrale zone is de kans. Het is de fase waarin medewerkers zich aan het nieuwe kunnen verbinden — míts ze de ruimte krijgen om mee te denken, mee te creëren, mee te beslissen. Wie deze fase overslaat of verdrukt met strakke deadlines, verliest precies het commitment dat nodig is om de verandering te laten landen. |
Fase 3: Het nieuwe begin
Het nieuwe begin geeft zich niet zomaar gewonnen. Net als de eerdere overgangen, moet ook deze bevochten worden.
En het nieuwe begin is niet het moment waarop het nieuwe briefpapier met het nieuwe bedrijfslogo met veel bombarie geïntroduceerd wordt. Het nieuwe begin is het moment waarop iemand er voor zichzelf achter komt dat hij als vanzelf, zonder er verder bij na te denken, de telefoon opneemt met de nieuwe bedrijfsnaam. En dan blijkt dat nieuwe logo achteraf toch ook best wel aardig te zijn.
Het nieuwe begin gaat over het vieren van nieuwe successen. Maar dat kan pas nadat mensen de kans hebben gekregen zich met de nieuwe waarden en doelen te verbinden. Je kunt geen verbondenheid afdwingen. Je kunt alleen de omstandigheden creëren waarin ze kan ontstaan.
Maar het verloopt nooit lineair
Op elk moment in de tijd bevinden zich mensen in de verschillende fasen. Een projectleider die enthousiast in fase 3 zit, beseft ineens dat hij door de verandering een andere standplaats krijgt en keert terug naar fase 1. Een medewerker die het afscheid heeft verwerkt, hoort dat er opnieuw een reorganisatie aankomt en valt terug.
Wanneer we naar de transitiefasen kijken vanuit het Duale Procesmodel — het model van Stroebe en Schut dat rouw beschrijft als een slingerbeweging tussen verlies en herstel — zien we dat de fasen in de praktijk als golfbewegingen verlopen. Mensen slingeren heen en weer. Soms gericht op het verlies, soms gericht op het herstel. Beide kanten zijn nodig om vooruit te komen, zoals je beide riemen nodig hebt om een boot recht te laten varen.
Dat heen en weer slingeren is geen zwakte. Het is het proces. Hoe groter de veerkracht in een team, hoe vlotter het slingeren verloopt.
De transitiefasen zijn psychologische processen van verbinding, hechting en loslating. Ze trekken zich niets aan van projectplanningen, go-live-data of kwartaalrapportages.
Het gevaar van gestapelde verliezen bij verandering
En hier wordt het echt confronterend.
Bij elke verandering waar onvoldoende gelegenheid is om afscheid te nemen, blijft een aantal medewerkers ‘achter’ in de oude situatie. Aan de buitenkant werken ze misschien mee in de nieuwe werkwijze. Maar emotioneel en psychologisch zijn ze niet meer verbonden.
Bij elke verandering loopt de organisatie zo het risico om de betrokkenheid van steeds meer medewerkers te verliezen. Er ontstaat een stapeling van verliezen, laag op laag.
Bij een dwarsdoorsnede van het personeelsbestand zou je alle mislukte veranderingen uit het verleden kunnen aantreffen als gestolde organisatierouw bij de medewerkers. Stel jezelf deze vraag:
|
70% van de veranderingen in organisaties gaat niet goed. Dat komt mede doordat organisaties hun mensen niet in staat stellen afscheid te nemen.
In het niet bespreekbaar maken van de gevoelens rondom het einde, in het vermijden van die zere plek, ontstaat wat zo vaak ‘weerstand’ genoemd wordt. Het betreft echter geen weerstand tegen de verandering zelf. Het betreft weerstand tegen de pijn van de verandering — een pijn die ontkend wordt en daardoor onder de oppervlakte verdwijnt.
Waarom weerstand bij verandering geen onwil is
Er ontstaat ruimte voor nieuwe verbinding door anders naar weerstand te kijken. Door hier niet de onwil of het onvermogen in te zien, maar de loyaliteit en de verbinding van medewerkers met de oude vertrouwde situatie.
Door medewerkers gelegenheid te geven daadwerkelijk afscheid te nemen. Daar kan een ritueel bij helpen — een symbolische afsluiting waarmee het moment in de tijd gemarkeerd wordt. Een grenspaal tussen het oude en het nieuwe.
Iets van het oude zal meegenomen moeten worden in het nieuwe, willen medewerkers zich aan het nieuwe kunnen verbinden. Het oude is wel voorbij, maar geen taboe.
Denk aan een voorwerp met symbolische lading uit de oude organisatie dat een zichtbare plek krijgt in de nieuwe omgeving. Aan een moment waarop een team bewust terugblikt voordat het vooruitkijkt. Aan een gesprek waarin de leidinggevende vraagt: wat willen jullie meenemen uit de oude situatie?
De leidinggevende als veilige haven
George Kohlrieser verbindt hechtingstheorie met leiderschapsontwikkeling en komt tot een inzicht dat direct raakt aan verandering: werkelijke beweging kan pas ontstaan als er voldoende werkelijke verbinding is. Vanuit die verbinding kan er uitdaging worden geboden.
De leidinggevende die zich als ‘secure base’ opstelt — beschikbaar, bereikbaar, gevoelig voor wat er leeft — stelt mensen in staat om uitdagingen aan te gaan en zich professioneel te ontwikkelen. Wanneer medewerkers ontwikkelingen als bedreigend ervaren, zullen zij juist de leidinggevende als veilige haven benaderen.
Maar ook teams en groepen zelf kunnen die veilige basis zijn. Hoe sterker de samenhang in een team — coördinatie, samenwerking, onderlinge ondersteuning — hoe meer de leden zich beschermd en aangemoedigd voelen. Vanuit een groep met overwegend veilige relaties kunnen ook mensen die het moeilijker hebben zich verbinden.
Dat verklaart waarom verandering in het ene team soepel verloopt en in het andere vastloopt. Het verschil zit zelden in de strategie. Het zit in de kwaliteit van de verbinding.
Het bouwen aan veilige verbindingen in teams is geen luxe. Het is de voorwaarde waaronder verandering kan landen.
Uit onderzoek blijkt dat 50% van de werknemers met rouw collega’s als belangrijke krachtbron ervaart.
45% ervaart de leidinggevende als krachtbron — hoger dan de categorie ‘kennissen’.
Gerichte begeleiding van rouw op het werk verkort het verzuim met 28%.
De moed om kwetsbaar te zijn
Leiders die bereid zijn zichzelf te laten zien in hun kwetsbaarheid — in wat zij lastig vinden aan afscheid nemen, aan de verandering, aan de reactie van hun team — zijn in staat om verbinding te laten ontstaan.
Verbinding kan niet worden afgedwongen. Maar ze kan ontstaan in een dialoog over kwetsbaarheid en handelingsverlegenheid aan beide kanten.
Enerzijds worden werknemers uitgenodigd hun hele persoon in hun werk te stoppen, om op basis van openheid en vertrouwen creatief samen te werken. Anderzijds leggen hun persoon en hun emoties bij fusies en reorganisaties nauwelijks gewicht in de schaal.
Dat is de spanning die veel medewerkers voelen. En het is aan leiders om die spanning niet weg te wuiven, maar serieus te nemen.
Zes vragen voor het volgende verandertraject
Voordat je het volgende traject aankondigt:
1. Hebben we echt stilgestaan bij wat er eindigt — of zijn we meteen begonnen met het nieuwe? 2. Weten we welke medewerkers misschien nog vastzitten in het verlies van een vórige verandering? 3. Welk ritueel of symbolisch moment kunnen we creëren om het afscheid te markeren? 4. Hoe geven we mensen in de neutrale zone de ruimte om mee te bouwen, in plaats van alleen maar mee te moeten? 5. Zijn onze leidinggevenden ‘secure bases’ — of worden ze zelf meegezogen in de druk om te presteren? 6. Durven we als leiders te tonen wat wíj lastig vinden aan deze verandering? |
Van inzicht naar gesprek
Deze inzichten blijven abstract zolang ze op papier staan. Ze worden pas werkelijk als ze in gesprek komen.
In onze BOX-workshop nodigen we mensen uit om letterlijk en figuurlijk in en uit de doos te stappen. De doos staat symbool voor overtuigingen, verwachtingen, rollen en gewoontes waarin we soms ongemerkt vastzitten.
Door met die metafoor te werken, ontstaat er ruimte voor precies de gesprekken die in verandertrajecten ontbreken: over wat mensen ervaren, wat ze moeilijk vinden, wat ze willen vasthouden en wat er nodig is om opnieuw in beweging te komen.
Wanneer mensen elkaar opnieuw horen en begrijpen, ontstaat er weer ruimte voor beweging.
Niet omdat verandering plots makkelijk wordt. Maar omdat mensen zich opnieuw deel voelen van het verhaal.
De onderstroom bepaalt of de bovenstroom stroomt
Elke organisatieverandering heeft een bovenstroom en een onderstroom. De bovenstroom is zichtbaar: de projectplannen, de nieuwe structuur, de communicatie. De onderstroom is onzichtbaar: het verlies, de onzekerheid, het afscheid.
Wie alleen de bovenstroom meeneemt, mist precies datgene wat bepaalt of de verandering landt.
De meeste verandertrajecten stranden niet op de strategie. Ze stranden op de onderstroom die geen ruimte krijgt.
Op gestapelde verliezen die nooit erkend zijn. Op weerstand die eigenlijk loyaliteit is. Op mensen die al lang niet meer verbonden zijn — maar dat nog aan niemand hebben kunnen vertellen.
Ruimte maken voor die onderstroom is geen vertragen. Het is versnellen.
Want pas wanneer mensen zich gezien voelen, kunnen ze meebewegen.
Wil je eerst begrijpen wat mensen nodig hebben in verandering?
Start hier: Wanneer werk verandert: wat mensen nodig hebben
Over Hartvol
Hartvol begeleidt mensen, teams en organisaties bij rouw, verlies en moeilijke veranderingen op de werkvloer.
Met gesprekken, workshops en begeleiding maken we beweging opnieuw mogelijk.
Wil je verandering werkbaar maken in jouw organisatie?
Laat ons meedenken. Samen vinden we een toon die past bij jullie mensen en cultuur.